Udvikling - Optimering - Implementering
Hvad er Kaizen?
Et helt centralt begreb i Lean arbejdet og i Toyota Production System, er Kaizen.
Kaizen betyder at bryde ned (Kai) og gøre bedre (Zen).
Betydningen i forbindelse med Lean arbejde, er at man forbedre processer over tid, ved kontinuerligt at lave mange små forbedringer via Kaizen events. Derved kommer man tættere og tættere på perfektion.
Det er medarbejderne i virksomheden der forbedringer processer og arbejdsgange via Kaizen. Med andre ord er Kaizen en forandrings-
kultur forankret i hele virksomheden. Ledelsen skal fokusere på at denne forandringskultur promoveres og har de bedst mulige vilkår i organisationen.
Store gennemgribende forandringer kaldes Kaikaku. Dette kan for eksempel være en komplet omflytning af et produktionsafsnit.
Begrebet bruges sjældent i almindeligt Lean arbejde.
Et Kaizen forløb gennemføres af et team af personer fra området som ønskes forbedret. Teamet anvender et eller flere Lean værktøjer for at opnå en ønsket effekt i et område. Det kan for eksempel være at bruge S.M.E.D. metodikken, til at nedbringe omstillingstider i en maskine eller på en produktionslinie.
For at forløbet bliver en succes er det vigtigt at planlægge så detaljeret som muligt, inden det igangsættes og implementeres.
Gennemførsel af et Kaizen forløb kan opdeles i fire faser:
1. Analyse og planlægning
2. Implementering
3. Opfølgning
4. Korrigerende handlinger
Hver fase rummer flere punkter, der bør følges nøje for at Kaizen forløbet bliver succesfuldt.
Selve Kaizen forløbet gennemføres af et tværfagligt team af medarbejdere. De skal tilsammen være bekendt med de problemstillinger der skal behandles, eller have kompetencer der er nødvendige, for at løse problemet.
Ordet KAIZEN er Japansk
De Japanske skrifttegn, for henholdsvis: Kai og Zen – At Bryde ned og genopbygge forbedret.
Man kan netop se at Zen tegnet til højre, ligner et hus.
Deming hjulet:
Deming opstillede Deming hjulet der beskriver processen for gennemførelse af blivende forandringer.
Netop PDCA tilgangen er en hjørnesten i Kaizen metodikken. Med en grundig planlægning, også af opfølgning og eventuelle korrigerende handlinger, sikre vi at resultatet bliver det vi planlagde.
Det er almindeligvis ikke noget problem at gennemføre “Plan" og “Do". Men ofte udelades “Check" og “Act". Måske tror vi at det sparer tid at lade være. Vi har for travlt og vil gøre det “lettere". Netop det at planlægge og gennemføre en ordentlig opfølgning og eventuelle korrigerende handlinger, sikrer at problemerne løses langt mere blivende.
W. Edwards Deming
Plan
Analyse og planlægning hvor det bestemmes hvorledes et eller flere problemer (spild) kan fjernes.
Do
Gennemførelse af de planlagte tiltag.
Check
Opfølgning hvor forskellen mellem det planlagte og det opnåede vurderes.
Act
Der etableres tiltag der mindsker forskellen mellem det planlagte og det opnåede.
Kaizen forløbet tilpasses problemets størrelse og natur:
En mindre opgave der ikke kræver megen overvejelse, vil kunne løses som “Just do it".
Andre problemer kan være mere uoverskuelige og vil kræve at et team går sammen om at lave en analyse og opstille en løsning af problemet. Løsningen gennemføres som en Kaizen evet eller blitz, afhængigt af omfanget. Endnu større problemer, gennemføres som mere langsigtede projekter.
Periodisk møde
Nye ideer
Prioritering
Status på forbedringer
Igangsætning af nye aktiviteter
Ad hoc
Mindre team
Problemløsning via A3
Analyser og “go see"
Fast interval
PDCA
Mindre team
Ad hoc
PDCA
Mindre til medium teamstørrelse
Sample Text
Ad hoc
Projektledelse
Medium til stort team
“Kaikaku"
Forløb for en Kaizen event:
Forberedelse:
Udpeg problemet.
Hvad skal der løses, hvilket problem er vigtigst?
Kendte problemer kan prioriteres ud fra; Let/svært og Stort/lille udbytte.
Sammensæt teamet.
De skal repræsentere kompetencer og viden der samlet vil sikre, at de kan løse problemet og implementere løsningerne.
De skal kunne tilkalde yderligere assistance om nødvendigt.
Det kan være en fordel at anskaffe materialer, der skal anvendes under eventen.
Eventen må ikke blive forsinket af at ting og sager skal leveres, hvis det kan gennemskues hvad der vil blive brug for.
Dag 1:
Der gennemføres evt. en “Get to know" øvelse så teamet lærer hinanden at kende.
Teamet trænes i de nødvendige færdigheder, for at løse problemet. F.eks. færdigheder omkring 5S.
Teamet bør anvende problemløsnings værktøjer f.eks. A3, 5xhvorfor og Ishikawa diagrammer, for at isolere og løse de reelle årsager til problemet; “Root cause".
Hvis det er nødvendigt, skal der bestilles materialer og resurser til implementeringen på dag 2.
Dag 2:
De fundne løsninger på problemet gennemføres.
Dette punkt kan tage kortere eller længere tid og er som regel med til at afgøre længden på eventen.
Det er helt afgørende at resurser f.eks. smede og håndværkere, kan tilkaldes straks det er nødvendigt. Eventen kan ikke blive en succes, hvis man skal vente på at få ting gjort.
Dag 3:
Løsningerne afprøves “Live".
Gerne under overværelse af kolleger og ledelses repræsentanter.
Nye metoder beskrives med standarder, så de fastholdes.
En vellykket Kaizen skal altid fejres
Opfølgning:
Der følges op på status og resultater.
Er det ønskede resultat blivende?
Tjek med passende intervaller, f.eks. efter 1 uge, efter 3 uger og efter 2 måneder.
Afvigelser skal der tages hånd om straks de ses.
Det er vigtigt at der i planlægningsfasen er opstillet korrigerende handlinger, der nu kan tages i anvendelse, så man kan komme tilbage “på sporet".
Forbedringsarbejdet styres via en Kaizen tavle, der kan indrettes som herunder
Ide bank
Ideer der skal behandles placeres i dette felt. De kan komme fra en Værdistrøms-analyse eller fra medarbejderne direkte, når et problem opleves.
Optimalt set bør medarbejderne allerede her anvende A3 til at beskrive problemet. Denne A3 skal så føres videre gennem problemløsningen.
Medarbejderen eller teams der har ideer eller påpeger problemer, skal ikke være anonyme. Deres viden skal efterfølgende i spil for at finde løsninger samt implementere dem.
Prioritering
Et fast kaizen tavle team mødes ved tavlen, f.eks. ugentligt eller hver anden uge. Teamet evaluerer igangværende opgaver og prioriterer nye opgaver fra Ide banken.
Prioriteringen vurderes efter om opgaven vurderes at være let eller svær/krævende at gennemføre, kontra hvad udbyttet vurderes at være. Således vil lette opgaver med stort udbytte bliver prioriteret højest.
Ideer kan også afvises af teamet. Disse placeres i feltet “Afvist" med en kort begrundelse.
Plan
Et problem løses via en Kaizen event, som beskrevet ovenfor. Til dette arbejde sammensættes et team, der har viden og kompetencer til at beskrive og løse problemet via A3 metodikken.
Teamet der ejer opgaven, melder løbende status via tavlen. Når opgaven er klar til implementering (Do), beslutter Kaizen tavle teamet hvem der skal gennemføre implementeringen og hvornår den kan startes.
Do
Teamet der er udpeget, påbegynder implementering af problemløsningen.
Varigheden vil variere med løsningens omfang. Nogle implementeringer vil pågå i meget lang tid og andre vil tage få dage eller timer.
Kaizen tavle teamet vurderer om implementeringen er gennemført og om opgaven kan overføres til feltet “check".
Check og Act
Kaizen tavle teamet følger de implementerede løsninger over en planlagt periode.
Sker der et tilbagefald i en løsnings resultater, kan teamet igangsætte korrigerende handlinger; “Act" .
Teamet kan også konstatere at en løsning ikke havde den forventede effekt. Ligeledes igangsættes korrigerende handlinger; “Act".
Afsluttet og Afvist
Opgaver, der har givet de forventede resultater flyttes af kaizen tavle teamet til feltet “Afsluttet".
De afsluttede opgaver venter i dette felt indtil næste Kaizen tavle møde, hvor de kan arkiveres.
Feltet “Afvist" rummer ideer og problemer som kaizen tavle teamet har vurderet ikke at kunne blive løst.
Grunden til afvisningen skal noteres. Det kan eksempelvis være økonomi.